金融科技企业如何实现有效的风险管理？-FRR项目全国运营中心

金融科技企业如何实现有效的风险管理？

2025-11-06

金融科技企业如何实现有效的风险管理？

本文编译自GARP风险智库Enterprise主题博客“Achieving Effective Risk Management in Fintech – You’re Closer Than You Think”一文。作者Mark Sexton 是FTI 咨询公司金融服务业务的高级董事总经理，拥有30 年的销售与交易、合规监管以及管理咨询经验。他与董事会、管理层及高层业务领导密切合作，解决风险管理与合规问题，并支持复杂的战略增长与转型项目。作者Paul Feldman 是FTI 咨询公司的高级董事，拥有超过20 年的经验，专注于为金融机构在风险、财务、资本、战略和合规监管等领域面临的挑战实施并验证基于分析的解决方案。

对许多金融科技公司和非银行金融服务机构来说，银行监管机构在2024年发布的同意令（Consent Orders）无疑是一份让人倍感压力的文件。这份文件包括了更高的监管要求和复杂的整改任务。尽管《银行保密法》（BSA）/反洗钱（AML）、网络安全以及第三方风险管理仍是监管重点，但风险治理和企业风险管理正日益成为监管机构关注、并要求改进的关键领域。

虽然这些公司并不直接像银行一样受到监管，但诸如《跨机构第三方关系风险管理指南》之类的条例，仍然要求他们的银行客户对供应商的风险管理实践进行评估。

建立一个风险管理体系确实具有挑战性，但一个有效且有韧性的风险管理体系将直接增强企业的盈利能力。好消息是，许多基础模块可能已经存在，将它们发展建成为一个有效的风险管理框架，其实比你想象的更容易。

01 新机遇，新风险

无论你是移动支付公司、软件供应商，还是数字资产服务提供商，金融服务的快速变化和技术进步都带来了巨大的收入增长和成本节约机会。然而，这些机会往往伴随着新的或更高的风险。

制定全面的风险清单和风险评估流程至关重要，而识别风险仅是起点。要实现有效的风险管理，还需要设计、记录并落实完善的治理框架和有力的控制措施。这一过程需要持续投入与改进，为企业的稳健与可持续发展奠定坚实基础。

对于初次接触金融服务监管的企业而言，这一过程既耗时又费力，不仅需要掌握新的专业技能，还可能分散对日常经营和重大风险管理的关注。虽然借助外部力量可以在一定程度上简化项目推进，但真正的关键在于建立内部专业能力，培养责任意识，并确保各项措施得到有效落实。

幸运的是，如今监管指引、专家建议以及行业论坛层出不穷，不仅阐释了合规要求，也为企业提供了可借鉴的组织架构思路。通过深入分析和建设性对话（包括内部交流与监管机构的直接沟通），企业能够逐步建立契合自身业务特点的首套风险管理体系。即使尚未形成完整的政策和程序，许多企业也已积极着手识别与管理关键风险。

一旦董事会和高级管理层对需求有了高层次的理解，关键问题包括：

我们应该从哪里开始？

我们应该优先考虑什么？

我们如何才能构建出有效且可持续的体系？

02 风险治理框架

从明确目标和构想未来状态入手，将有助于奠定良好的风险管理基础。最终，董事会和高级管理层的核心诉求，是建立一个完善的风险治理框架，使企业能够以负责任的方式落实战略，实现可持续的盈利增长。从风险管理的角度看，这一框架的目标在于识别、计量、监控和控制各类风险，以确保企业战略目标的实现。

美国货币监理署（OCC）在其《货币监理署手册》的企业与风险治理章节中，提供了一个风险治理框架的实用范例。

金融科技企业如何实现有效的风险管理？

Source: Comptroller’s Handbook

该图展示了传统的“三道防线”模型，风险管理、监督和审计责任由业务部门、独立风险管理部门和内部审计共同承担。风险文化在图中的位置反映了它是由董事会和高管层设定的“高层基调” ，并将向下传递至整个组织。

尽管该图展示了一个理想且稳健的未来状态，但不同的可视化方式可能更有助于呈现项目建设的实施顺序。即便尚未建立正式的风险管理框架，企业内部往往已具备若干可利用的要素，只需重新定位和整合，便能为高效的风险管理奠定坚实基础。

部分缺失的要素可以较快建立，例如制定初步的风险偏好声明；也可以将某些工作（如审计）外包给专业机构完成。而对于其他更复杂的要素，其设计与实施往往需要投入更多时间和资源。

首先，必须聚焦于核心目标，即识别、计量并管理最重大的风险。通过优化现有团队内部流程，便能取得显著成效。

03 以风险视角审视当前实践

无论是否有记录文件，请全面审视团队当前开展的所有工作。例如，即使缺乏风险识别与评估流程，企业通常也清楚自身面临的最大风险。

同样，即便尚未建立正式的升级处理流程，团队通常也能判断何时需要上级介入决策。事实上，许多风险管理实践，比如控制与报告机制，在企业内部早已不同程度地存在。可以从以下几个方面加以思考：

--战略/商业计划：制定战略时，管理层需评估竞争态势并识别市场准入壁垒。对现有技术水平或核心专家能力的预判，将影响项目时间表与人才招聘策略。这些均属于战略风险范畴。企业同时需明确自身可用资金规模，这决定了风险承受能力。鉴于企业不可能孤注一掷，其损失容忍度将相应降低，从而确立风险偏好声明中的财务限值。

--风险文化：所有企业都存在风险文化。通过回答几个问题，企业可以清晰认知自身风险文化。高层对风险承担及已识别风险上报的态度如何？关键风险是否得到分析？管理层是否考虑过潜在的负面结果？当员工对风险存有顾虑时，是否愿意向同事及管理层寻求意见？这些问题的答案能为风险文化提供宝贵洞察，并指出需要改进的领域。

--优势、劣势、机会与威胁（SWOT）分析: SWOT分析中的劣势象限是识别风险的绝佳切入点。例如，依赖第三方云服务或离岸资源来控制成本会产生第三方风险。同样地，掌握公司知识产权的员工数量稀少则构成关键人员风险。

--决策制定：关键决策是否考虑风险因素？在适当情况下，风险容忍度是否与风险承受能力相匹配？以软件开发为例：新版本何时可投入生产环境，是当软件开发生命周期（SDLC）所有步骤完成时，还是由创始人或相关委员会批准时？现行机制如何保障缺陷修复与用户验收测试（UAT）？这些机制既是IT风险与战略风险的管控措施，也内置了层级化的升级审批流程。

04 新业务评估：运用风险管理创造价值

一套设计完善的新产品或服务评估流程，在充分考量风险的前提下，能够快速创造价值。

企业经常根据客户需求、竞争或新法规调整战略。预留时间评估风险，可以弥合战略分析与决策之间的差距，避免高成本的反复启动与终止。

通过更清晰地把握企业文化、风险及管控机制，企业能更有效地建立规范化的风险治理框架。

05 第一道防线

企业在以风险管理为导向审视运营流程后，可设计更具针对性的风险治理框架。虽然目标是逐步构建完整的风险管理体系，但不妨先自问：“如何利用现有资源安心地执行战略？责任应由谁承担？”

上述实践、资源和文档是一个良好的起点。在控制职能缺失或人员不足的情况下，责任落在公司创始人、产品开发人员以及IT和运营团队身上；他们共同构成第一道防线。图2展示了如何通过重新定位OCC风险管理框架的组件，建立坚实基础。

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该框架依托现有员工运用既定流程运作，强化了“人人皆风险管理者”的理念，共同培育风险文化。即便没有建立独立风险管理职能或提供审计保障的正式法律法规要求，金融服务企业仅凭这一基础架构，仍能以负责任的方式发展业务。

06 强化防御体系：第二道与第三道防线

实践中，众多法律法规要求必须建立独立监督机制。随着企业规模扩大，应增聘经验丰富的风险管理专业人士构建第二道防线。

下文图3重点展示了独立风险管理职能的若干优先举措。此外，董事会与高级管理层应确保作为第三道防线的审计职能，在年度及战略审计计划中充分覆盖风险管理领域。

企业可聚焦核心风险，在第二、第三防线建设初期采取渐进措施，并考虑将部分第三防线活动外包。同样地，在设立正式执行委员会前，企业可利用现有治理平台开展工作。

金融科技企业如何实现有效的风险管理？

随着企业的不断壮大，独立的风险管理能力也在持续提升，但支撑这一切的根基始终如一：有效的风险管理，离不开具备风险意识的业务人员，以及健康的风险文化引导。

07 结论

金融科技公司和第三方服务商不必因金融服务业在风险管理方面繁复而广泛的监管要求而感到压力。要建立有效风险管理的基础，可以从几个简单的步骤入手，包括：

· 制定高层次的风险治理框架，为企业提供清晰的结构和方向；

· 识别最关键的风险，并优先设计和实施相应的缓释措施；

· 通过培育稳健的风险文化和强化一线问责，确保风险管理的可持续性；

· 制定计划—— 明确的路线图不仅展现企业对风险管理体系持续完善的承诺，也有助于树立可信度。

通过这些“快速收效”的举措，企业不仅能快速收获成效，更能在稳健合规的道路上实现可持续发展，走向负责任的增长。

没有什么万能公式，人们必须不断学习、思考和提问。

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